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一文讲透!企业提升员工自驱力的四大问题

时间:2020-03-24

在组织和管理中,许多主管经常抱怨员工的工作效率越来越差,电脑桌面的“终极不改版”越来越多,团队士气也持续低迷,甚至整个部门的合作也受到影响。

事实上,提高执行力的关键是激活员工的自我激励。事实上,执行不力往往只是一种现象。我们经常使用各种系统和工具来跟踪执行情况。然而,这些方法的效果通常并不好,根本原因是它们不能刺激员工的自我激励。

本文将从以下四个角度分析如何激励员工的自我激励。

1。常见的负面激励有哪些?

2。员工的内部需求是什么?

3。哪些标志可以判断员工的自我驾驶?

4。如何建立、加强和引导员工的自我激励?

一,两种常见的负面激励

激发员工的自我激励,首先,我们应该知道哪些激励不再能真正有效地激励员工,甚至带来负面影响。

1。胡萝卜加大棒

到目前为止,仍有许多经理说,“如果你本季度赚100万英镑,你将获得额外的10万英镑,如果你赚不到80万英镑,你将获得奖金”。这类似于一个叫做“聪明的老人和淘气的孩子”的故事:“一群孩子总是在老人旁边踢足球,瞄准垃圾桶,制造很多噪音。于是老人走到他们面前,给了他们10美元,然后对他们说:“你们明天继续来,我会把钱还给你们的。”所以第二天孩子们高兴地来踢足球。老人给了他们五美元。孩子们不高兴,但他们肯定会踢足球。

第三天孩子们继续玩耍。这次老人只给了他们一美元。这一次孩子们不高兴了:“我以前给了10美元,现在我要给1美元。停,我们明天不踢足球了,我们去别的地方”。结果,老人从此变得干净了。

做一件事的内在动机是由活动本身的快乐和满足感引起的。活动的成功是对个人最好的奖励。糖(钱)被给予的方式改变了动机,把自我驱动变成了兴趣驱动。因此,胡萝卜加大棒政策相当于在实施的第一天就否认自我驱动的存在。

许多企业家也有这样的个人经历。在创业初期最困难的时期,解决问题的方法从来不是奖金或罚款,而是基于每个人激情的反复尝试和争论的结果。此外,真正让每个人感到“公平”的奖惩机制几乎不存在,那么“不公平”就会带来负面心理。

2。纯粹的以结果为导向的绩效政策

基本上每个有一定规模的公司现在都有一个绩效管理系统来激励员工,并强调“以结果为导向”。然而,不同的企业对此有不同的理解,管理者往往很容易“最终结果”,希望以企业的经营利润结果为导向。

由于实施过程中的各种变化,员工逐渐将绩效考核结果视为金钱和工资。同时,由于人的主观因素和不同岗位员工工作属性的差异,考核结果往往不能真实反映实际情况。大部分的考核逐渐流于形式,只有为了工资支付的需要,考核过程才得以进行。

在产品和设计领域,kpi的问题是只有已知的东西才能被评估,以及如何评估未知的东西。然而,互联网行业和信息技术行业往往不得不面对未知的场景,提出新的观点、新的想法和新产品的特点。那么,在这些东西被提出之前,我们的kpi原则是什么?我们每个月提交几份ppt报告吗?

因此,西方有一种说法,认为kpi=杀人的想法,也就是说,kpi没有发挥预期的多元化激励作用,但可能的结果是:每个人都选择容易做且容易产生业绩的市场,虽然从长远来看这对公司来说对于受苦的市场、客户和产品都很重要,但每个人都不愿意付出努力去赢得,等等。

作为管理者,有必要避免上述两种可能导致员工消极心理的行为,增强员工的自我激励,实现有效激励。

2。员工的内部实际需求

自我驱动力最终是一种内部动机或情感因素

任何进入工作场所的人都有他或她的内在需求。工作场所工作的基本目的是满足他或她的基本内部需求。这种需求在他们进入职场之前就已经确定,也是他们努力工作的基本前提。

员工的个人基本职业需求,此处定义为成就需求。它主要包括两个基本方面:

a .职业理想

这里提到的职业理想不是一个长期的职业目标,也不一定是一个基于科学职业规划阶段的职业追求,而是一个基于具体职业分析和个人自身能力特征的主观职业目标取向:员工感觉到他们能做什么或在什么情况下他们能做得最好。

这种底层职业需求是员工成就感的一个重要方面,是他们建立自信的先决条件,也是他们热情的一个重要来源。

B物质满足

也是对金钱的需求,是员工基于自身价值、企业实力评价和市场水平而设定的内部收入目标。这个目标只有员工自己知道。如果他们能通过努力工作得到满足,他们会有更好的成就感,否则他们会失望。

成就需求是建立员工自我激励的最基本前提,也是影响员工自我激励的最基本因素。

2。员工的个人成长需求

为什么员工会成长?或者为什么员工想要成长?关键的原因不是企业令人眼花缭乱的宣传和口号,而是自身成就的需要。

马斯洛的理论很好地说明了这一点,也正是基于这一点,员工有自我成长的内在需要,这主要包括两个基本方面:

a .满足成就的基本要求

你想如何实现你的基本职业要求?是通过日夜工作吗?是通过提高学历吗?是通过资格认证吗?或者我们应该通过激励来竞争?在企业规则和环境的前提下,在满足自身成就需求的基础上,员工会有特定的个人成长需求。

这种成长需要的不是共性,而是个性,不是全面性,而是局限性。

b .对个人能力的认知与当前职业地位之间的动态平衡

职场人士通常会有一对与其个人自我水平认知的矛盾。换句话说,大多数人觉得他们的能力与实际收获不匹配。能力和成就是以个人自我驱动为支点不断反复平衡的。

当一个人的能力高于对成就的需要时,他就会追求更高的成就。当一个人的能力低于成就时,他会努力在能力和成就之间取得平衡。然而,一个人的自我意识和成就满意度几乎不可能保持一致。这种动态互动几乎是工作场所所有员工的共同特征,也是识别和管理自我驱动力的重要焦点之一。

3。员工个人定位的需要

这里提到的定位不是职业定位,而是一个特定员工在他人眼中的位置和自我定位之间的差异,这种差异基于他个人的工作场所现实和自我认知。

主要有两个基本方面:

a .一个人是否被他人尊重

一个人的自尊是非常重要的,甚至超越了金钱在某些人心目中的地位。当你在特定的工作场所工作时,你认为自己是什么样的人?其他人认可还是否定自己?这决定了员工的热情,使他或她不断地暗示自己,这在工作中是积极的或消极的。

b .自我挑战的满足感

有人说许多人不喜欢挑战。事实上,大多数人喜欢挑战,但不同的是,他们喜欢有成就的挑战,而不是没有成就的挑战。

如果一个人能通过自己的努力达到舞台目标,助教会觉得值得,会喜欢这个挑战,并提出:如果一个人即使尽了全力也一无所有,那么这个挑战对助教来说就没有意义,助教会拒绝这个努力和挑战。

事实上,个人自我驱动最基本的层面是成就需求,而基于个人自尊和挑战的成长需求和定位需求是满足成就需求的前提。在三者的共同作用下,个体建立了不同的自我驱动,在工作中有不同的心理和行为表现。这是低音

由于员工有自我驱动力,我们也理解员工建立自我驱动力的三个动机。从企业或管理者的角度来看,我们可以用哪些标志来判断员工的自我激励?

Logo 1:超越意识

无论员工的具体成就需求或成长需求是什么,只要他们有积极的成就需求和积极的成长需求,就一定会呈现出努力超越的状态。

这种状态体现在精神上,是一种努力。这种状态反映在表现上,不愿意接受别人。这种情况反映在管理和积极合作上。

追赶或超越意识反映了一个人不断激励自己实现内在成就目标的过程,这是自我驱动的一个非常明显的表现。然而,这种表现在一些人身上是非常脆弱的,一些鲁莽或自以为是的经理很容易以错误的方式攻击对方的热情。

标志2:批判性思维

一个人自我驱动的目标是成长,而成长的目标是实现。为了更好地保持能力和成就之间的平衡,积极进取的员工尤为重要。

这种自我驱动的批判性思维是以“取长补短”、“用他山之石攻玉”、“从经验中学习”、“从过去的经验中学习新的经验”的方式出现的。批判性思维体现为独立思考和不断学习进步的精神,是员工自我激励的重要体现。

很遗憾,相当多的管理者看不到员工的这种自我激励的表现,而且以不光彩的方式攻击员工的这种有价值的表现无疑是愚蠢的。

标志3:拥有未来感

为什么你想驱动自己,不仅仅是因为现在,而是基于一个充满希望的未来。未来是有希望的,就像阳光能让人感到温暖、积极和兴奋一样。

自我激励的员工有未来感。他们努力工作,为自己争取更好的未来。他们不停留在当下,而是为了塑造一个更好的自己。他们不拘泥于现在,而是觉得未来更美好,他们的成就更大。

因此,自我驱动型员工是基于对未来的内在乐观,具有超越自我和他人的意识,并通过批判性思维不断完善自我的人。

一个公司的员工或多或少都有自我驱动力,但如果他们想团结起来,形成有利于企业发展和经营的内部驱动力,他们还需要合理有效的外部因素,这些外部因素可以通过管理和经营等多种手段进行外部驱动。

这是外部驱动力。

4。建立、加强和引导员工自我激励的方法

通过外部激励建立、加强和引导以员工为导向的自我激励非常关键。它管理得很好,员工也活得很好。不当的管理使团队毫无生气。因此,作为管理者,我们应该关注哪些方面的干预?

1。设计成就目标

成就目标设计包括两个基本方面。一是领导的日常工作安排,要考虑员工的工作量和个人能力。这应该很有挑战性,但不要把鸭子推到货架上。二是绩效目标管理。

对于一个企业来说,绩效目标有两个基本层次,一个是团队目标,另一个是个人目标。这两个目标直接影响员工的内部定位、成长需求和成就需求。

a .团队目标设计:让团队和个人看到成功的希望

在许多企业中,企业目标、团队目标甚至个人目标基本上都是通过敲打他们的脑袋来实现的。这种目标可以不用努力或者全力以赴就能实现,这是不合理的。

目标的设计应该科学,员工应该在适当的条件下努力工作,努力工作后有很大的希望实现。在目标激励和实现概率都合理的情况下,员工的自我驱动力会得到很好的引导和加强。

不幸的是,相当多的经理将绩效不达标的所有责任都归咎于他们的员工。他们看不到员工的自我激励,也不重视员工自我激励的培训。

b .个人目标设计:让员工在发放时遇到惊喜。

员工奋斗的过程

此时,企业或管理者应该重视基于绩效的过程管理。一方面,他们应该信守承诺,不要随意或轻易做出承诺。另一方面,及时恰当地鼓励和激励员工的改变、态度和成长,并引导、引导和帮助他们取得积极的进步。

2。塑造环境

什么样的环境塑造什么样的员工。如果你想让员工拥有正确的动力并满足企业的需求,你必须创造一个让他们积极向上的环境。

a .构建和谐团队

当前的工作环境大致可分为三类:一类是浑水摸鱼,另一类是战乱不断,另一类是有序竞争。浑水摸鱼的环境打击了有才能的员工,对想要改善的员工不公平。饱受战争摧残的环境充满了各种阴谋诡计,让想要改善的员工感到不知所措。

要有良好的自我激励,必须创造一个公平、有序、和谐的团队环境。让每个人都感受到团队的力量,不孤独,不迷茫。

b .在工作场所建立健康的竞争机制,没有竞争几乎是不可能的。薪酬机会、稀缺职位、关键资源和绩效挑战的竞争并不可怕,他们害怕无序和不公平的竞争。

鼓励员工合理竞争,及时合理地鼓励竞争对手,通过制度和管理确保竞争的公开、公平和透明。这种秩序强化了杰出人士的思想,使每个人都能看到希望,理解“幸福就是奋斗”的基本原则,并不断鼓励自己争取成功。

3。添加适当的挑战

对于专业人士来说,挑战有两个基本方向。一是成长并变得更好。另一个是克服惯性、失败和缺陷。

可以适当增加的挑战:

a .工作设计应该让每个人合理地跳出舒适区。

有些人可能不理解,觉得舒适区相当好,甚至强调“重复成就专家一万次”的扭曲理论。事实上,即使重复一万次,也一定是一个从量变到质变,从舒适到不适,再到舒适的过程。低效的重复是没有用的,高效的努力肯定让人不舒服。

跳出舒适区对企业和个人都有责任。看看现在企业裁员时那些失业的人,绝大多数都是那些呆在舒适区的人。当然,跳出舒适区并不意味着没有随机要求的原则,也不意味着通过努力达到更好的结果来满足员工的能力和成长。

努力工作后会有收获,努力工作后会有成就。这种不舒适的区域设计可以加强员工的自我激励,这是合理的。

b .坚决拒绝不合格员工

从企业或管理者的角度来看,他们应该对全局负责,同时对大多数员工负责。鼓励进步是好事,鼓励进步也是好事。然而,迁就惰性和低劣的员工会打击大多数努力工作的员工,并创造一个不公平的管理环境。

有些员工不想进步,有些员工浑水摸鱼,有些员工作弊。必须坚决消除它们。淘汰劣势员工的过程是引导和鼓励员工自我激励的过程,也是识别员工自我激励的过程。

4。赋予员工改革的权力

提高竞争力的最佳方式是更加灵活,不断创新。因为企业的灵魂是它的员工,这意味着他们,尤其是一线员工,直接与客户打交道的人必须愿意并能够创新。

在一个充满改革精神的企业中,管理者会听取与顾客关系最密切的员工的意见,然后授权他们这样做。授权与改革相辅相成,相互促进。

创新者的成功在于让他们感觉自己是改革决策的主人。这种所有权会让他们感受到成功的喜悦,无论是经济回报还是额外的认可。但这也意味着创新者应该承担创新的责任。给创新者足够的空间去容忍他们的错误,但同时,创新者必须在一定程度上承担失败的责任,就像他们接受成功的回报一样。

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作为管理者,最难的也是最重要的是激发员工的“愿力”,也就是愿意与企业共同做这件事的意愿,而纯利益驱动的愿力不可持续,目标驱动的愿力是阶段性的,只有使命驱动的愿力才是可持续的,一旦个人的使命和意愿与组织的使用产生了连接,那么便会对自己的事业全心投入,并因此产生成就感。

吉姆柯林斯在 《基业长青》 一书中,总结了企业永续经营的法则:具有强烈使命感。所有长寿的公司,并不是最大的企业,而是基于强烈使命感的组织。这些组织,拥有永不满足的动力,高度协调的机制,并常常表现出强大的力量,如联想、华为、万科和阿里巴巴等,在领军人物的带领下,他们全心投入,追求进步,永不满足,并由此逐渐走向标杆和伟大之路。

因此,使命型组织的打造,使命驱动型团队的构建,对于提升全员的自驱力,形成自我激励尤为重要。在此过程中,首先我们要着力让每一位管理者与企业使命产生关联,要鼓励或者规定管理者在所有公开场合谈论、阐述公司的使命,以及自身对于使命的看法和想要为之做出的努力。这叫做使命引领。

同时,管理者也要以使命赋能于员工,在不同的场合经常帮助员工进行使命连接,也就是不断让员工自我探寻,我的责任与企业的使命有何关联?我的个人目标是如何在企业的愿景中有所体现的?这样,使命与员工日常工作产生关联,愿力、自驱力由此产生。这里要注意的是,自上而下的要求不会奏效,管理者必须通过不断的参与、渗透、连接,不断提升员工的使命自驱力,进而让意愿转化为员工的日常行为。

因此,要想让激励成为有效的激励,我们不能只着眼于任务和目标,而是应该从激发人的角度,只有人内心的自我驱动力被激发出来,才能发挥出最大的潜力,那么针对于目标、任务的外在激励也继而能够发挥出预期的作用。

而使命型组织的打造、自主的环境、对专业的尊重等等方式,不仅能激发员工的自驱力,达成有效激励,还有助于管理者发掘有潜力、有意愿的自我激励型员工,从而找到组织的“同路人”,与企业共同成长、可持续成长。

总结

所有员工都有自驱力,只是基于不同的成就需求,基于不同的职场环境和个人的特殊实际能力认知,具备不同的驱动方向和方式而已。作为管理者或者企业,要辨识的不是哪位员工有没有驱动力,而是站在全局利益与战略方向的角度,来分辨其驱动的目的、基础和着力点是什么。

总体上来说,赶超精神、批判性思维与不甘当下的未来感是普遍意义上真正有自驱力员工的基本标志。然而这一切都与企业和管理者的外驱力干预有关,不怕员工自驱力不足,怕的是管理者视而不见或者盲目自大,自驱力是关键的,也是敏感的,辨识自驱力、引导自驱力和激发自驱力才是管理者的重中之重!

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